中国光大集团

　　光大集团的新战略从落地到实施已经三年了。三年来，从经营业绩到世界范围内的权威排名，从新文化锻造到员工士气，从“朋友圈”拓展到协同生态效应，光大集团都取得了令人瞩目的发展成绩。光大集团新战略出台的背景是什么？战略执行中有哪些亮点和细节值得我们关注？

　　今年是“十四五”规划开局之年，光大集团下一步战略执行将如何与践行国家“十四五”规划有机结合？近日，小编专访了中国光大集团党委书记、董事长李晓鹏，请他详解光大战略、剖析光大发展、展望光大未来。

　　01为“十四五”开好局

　　问题一：“十四五”是实现新的更大发展的关键时期，为“十四五”开好局，具有重大而深远的意义。围绕构建新发展格局、推动高质量发展等重点工作，为全面推进高质量发展提供金融动力，光大集团今年作出了怎样的工作安排？

　　李晓鹏：今年是“十四五”规划开局之年，也是光大集团十年“两步走”战略中第一步战略的提速、冲刺阶段。当前，集团上下正在深入学习贯彻党的十九届五中全会和中央经济工作会议精神，稳中向好的发展态势日益巩固，奋发有为的发展热情凝聚升腾。新的一年，我们将在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，强化央企使命担当，坚定不移地沿着高质量发展之路砥砺前行，将一张蓝图绘到底，将光大事业推向发展新阶段。

　　具体来看，光大集团将主动服务与融入双循环新发展格局，通过深化“大财富”业务增加资产回报，让人民群众有钱花，做好“大民生”服务突出保障功能，让人民群众敢花钱；瞄准“世界一流金控”战略目标不放松，进一步优化各重点业务板块未来五年战略规划和目标任务，确保集团战略按照时间表、路线图扎扎实实向前推进；坚持在深化改革中释放光大战略活力，以建设强总部、加强集团管控、完善现代企业制度和市场化机制改革为主线，在混合所有制和股权激励机制改革、“三大一新”产业布局优化、业务协同发展、人才梯队建设等方面重点突破，构建体系化、长效化经营管理机制；建立光大特色的金控集团治理体系，勇做金控集团建设的“排头兵”与“试验田”；将“价值创造”向纵深推进，走“轻资本”发展道路，降低资本消耗速度，提高盈利水平，不断提升内源积累能力；持续优化E-SBU生态圈建设，做大光大的“朋友圈”“产品圈”“客户圈”，打造代表光大集团“财富管理”“民生服务”品牌形象的核心平台和旗舰店；加快科技创新和应用，打造科技新优势；完善“三线四墙”风险防控全覆盖体系，打造高质量发展坚固屏障；坚定推进瘦身健体，处置低效无效资产，优化业务布局，以瘦身健体促进集团管理优化；全面加强从严治党，营造风清气正政治生态。

　　02新战略的背景与内容

　　问题二：2017年末，您刚上任不久就提出了建设世界一流金控集团这一极具挑战性的战略目标，请问是出于什么考虑？

　　李晓鹏：当初提出建设世界一流金控集团目标时，也面临着多方的质疑，毕竟光大集团刚历经改革重组不久，从逆境中走出，整体实力与国内外领先的金控集团相比还有一定的差距，在这种情况下提出这样一个极具挑战性的目标是否合适。

　　但我始终认为，有梦想才有希望。作为国内为数不多的全牌照大型金控集团，经过30多年的艰苦努力，我们在综合金融、产融结合、陆港联动方面已有较好布局，并在金融和实业领域聚集了一批高素质的领军人才，各项事业呈现新气象。2015年，光大集团排名世界500强企业第420位，今年是第253位。可以说，“光大”品牌越来越亮了。

　　“欲成事必先谋其势”。面对中国特色社会主义建设进入新时代的大环境，光大集团也面临加快发展的紧迫任务。从外部环境看，大分化、大转型、大创新的国际形势逼人变革，在未来不确定性明显增加的国际政治经济金融环境下，金控集团作为“国之金融重器”对于维护国家经济稳定和金融安全具有举足轻重的作用。从内部发展要求看，党的十九大确定了“两个一百年”及“两步走”的战略安排，提出要培育一批具有全球竞争力的世界一流企业战略目标。光大作为金融“国家队”，建设世界一流企业，为金控集团改革发展贡献光大智慧，是我们作为大型央企的政治使命和责任担当。

　　因此，优化制定光大新战略是我们面对现实与未来交汇的必然选择，只有我们把握大势、踏准节拍，始终保持良好的奔跑状态，才可能从“跟跑者”变成“并跑者”，甚至“领跑者”。经广大员工广泛建言献策，集团党委反复研究，在2018年初，我们提出了建设具有全球竞争力的世界一流金融控股集团战略构想，并细化为战略规划，回答了未来5到10年建设一个什么样的光大、怎样建设光大的核心问题。新的发展战略凝聚着全体光大人对美好未来的期盼和思考，也是光大集团对党和国家的庄严承诺。

　　立足“两个大局”，光大集团作为特大型金融控股集团，要时刻牢记初心使命，坚定扛起责任，在国家“十四五”建设的宏伟蓝图中找准历史方位，不断开创改革发展新局面。

　　一是金融板块要勇当新发展格局的助推器。各金融企业要坚持服务实体经济本源，坚定高质量发展理念，加大对新一代信息技术、新基建、新能源、新材料、城市更新改造、绿色环保、智能化产业、医疗健康等产业的投资力度，积极融入国内大循环、国内国际双循环的新发展格局。要以提供有效的金融服务为着力点，大力支持科技创新、攻克卡脖子工程，促进产业链、供应链的自主可控、安全高效。要在服务实体经济和国家战略的过程中，切实提升防范化解风险的能力和自身发展的核心动力，不断提高服务水平。

　　二是生态环保板块要持续打造新发展格局的生态安全屏障。生态环保板块要发挥领军企业优势，聚焦核心技术和潜力板块，深入扩展环保产业链，更大发挥在链中的作用。要大力发展水务业务，积极布局长江经济带生态环境修复、黄河流域重大生态保护修复工程，推动污水处理设施提标改造和污水资源化利用，进一步提升市场规模和影响力，着力打造综合优势突出的一流环保企业。

　　三是民生服务板块要加快推动向高品质、专业化升级。养老企业发展已经走在央企前列，要打造智慧养老特色，强化内部协同，充分挖掘养老产业与集团健康、财富、旅游等各E-SBU的协同潜力，将光大养老打造成为集团战略产业的新亮点；文旅板块已经具备一定的社会影响力，要积极探索文旅消费新模式；医疗健康板块正在积极培育中，要跟随国家政策加大转型力度，努力培养在医疗健康上下游产业链中有充分带动作用的龙头企业，在行业发展中具有鲜明品牌形象的领军企业。

　　问题三：请问光大集团是如何定义世界一流金控集团的？

　　李晓鹏：世界一流企业不仅体现在资产、营业收入等规模指标方面，更体现在效益、潜力等发展质量方面。我们通过对全球优秀企业的研究，结合光大集团的战略定位，在企业价值观层面提炼出一流金控集团的核心要义，即“有情怀、有质量、有特色、有创新、有底线、有口碑、有活力、有责任”，这“八有”就是指引我们建设世界一流金控集团的“航标”。

　　明确了航向，还要有标杆和标尺，以便确定航速，既要保持发展进位，又要夯实合规底线。为确保战略实施落地，我们以国内外领先的金控集团和相关领域企业为标杆，参考国际通行作法，创新性地制定了兼顾财务表现、价值创造、客户服务、内部管理等6个方面的量化衡量指标，设置了价值创造力、市场领导力、客户吸引力、国际竞争力、专业控制力、企业生命力等6大维度13项量化指标体系。同时，要求12家主要企业优化战略，建立从集团到一级子公司两个层面的战略对标体系，从多个层面建立衡量世界一流金控集团的具体标准。我们不仅注重硬实力的对比，也注重软实力对比，不仅注重指标的量化比较，更注重比较指标背后的理念、方法和商业模式。在战略实施过程中，我们坚持每半年进行一次总、分公司两个层面的战略对标，每年度开展一次战略重检，通过定期检视与标杆企业的差距，有针对性地进行整改，确保光大始终按照发展战略向世界一流的目标迈进。

　　问题四：产业布局是一个集团公司发展最为基础的支撑，目前国内金融控股集团的多元化战略布局存在较大差异，您能概括性的描述一下光大集团的产业战略布局吗？

　　李晓鹏：目前国内以实业、金融、投资等为背景成立的金控集团在产业布局方面具有天然的差异，即使同一背景下的金控集团也各不相同。创建“世界一流”，必须有自己的特色，有所为有所不为，比如花旗、安联、汇丰等国际著名金融控股公司的成长之路各不相同，但都是长期坚持特色化经营并做到极致的结果。简单地说，光大集团是以财富管理和民生服务为特色的金融控股集团。在财富管理板块主要包括银行、证券、保险、信托、资管等金融类企业；在民生服务板块主要包括环保、旅游、健康、科技等实业类企业，我们的目标就是要立足自身产业基础，发挥自身优势，通过两大板块协同发展，打通资金端、投资端和实业端，形成良好的产业生态，更好地服务人民对美好生活的需求与向往。

　　问题五：在建设一流金控集团的过程中，光大系企业很难实现齐头并进，请问光大集团战略产业是如何排兵布阵的？

　　李晓鹏：“独木不成林，单弦不成音”，单一子行业优秀不能称为世界一流的金融控股集团，但战线过长必然造成顾此失彼。为此，我们根据国家战略产业及经济优先发展方向，立足自身发展定位和产业布局，决定选择最有基础和条件的领域进行重点突破，并于2018年初提出了要打造光大集团的“四、三、三”战略工程，力求通过打造核心竞争力，形成推动集团整体战略实施的强大合力。

　　具体来讲，对已经达到国内一流的环保、旅游、跨境资管和飞机租赁这4个板块，我们以实现全球领先为目标，要在更大范围、更高层次上参与国际与国内竞争，争取做价值链的主导者，为集团加快“走出去”贡献更多经验；对处于行业上游水平的银行、证券和信托这3个板块，以实现国内一流为目标，要提升全生命周期服务、全球资产配置的价值管理能力，主动迎接财富管理3.0时代的到来；对于正在转型期和培育期的大健康产业、寿险和产业投资3类产业，以打造国内特色为目标，力争形成细分市场的领先优势，为实现集团产业生态布局和长远发展奠定更加坚实的基础。

　　光大集团的“四、三、三”战略工程是基于行业大类的划分，比如健康产业，不单指我们的嘉事堂或光大养老，还包括了医药流通、养老医养、健康医疗、健康保险互为依托的健康服务产业集群，目标是打造医、养、险协同发展的特色模式。经过这几年的培育，光大理财、云缴费、特斯联、光大养老、中青博联已成为光大新名片，这几个细分产业完全可以成长为新的全球领先和中国一流。

　　问题六：光大集团在新战略中提出“敏捷、科技、生态”三大转型，请问三大转型的具体设想是什么？

　　李晓鹏：“敏捷、科技、生态”分别对应着体制机制、动力支撑和商业模式建设，是集团适应科技发展趋势、应对行业竞争格局、直面自身问题作出的战略选择。

　　“敏捷”是指提升组织效率和活力，打造体制机制竞争力。近年来，敏捷变革在技术飞速迭代的IT界应用尤为广泛，亚马逊、苹果、Facebook、谷歌和微软都是公认的敏捷型组织。两年来，我们在层级压缩、授权管理、考核激励、柔性团队建设等方面进行优化升级，目的就是要建立敏捷高效的体制机制，提升对客户的感知能力和响应速度。

　　“科技”是指提升科技的赋能和创新能力。科技已经成为金融业发展变革的驱动力量，领先金融企业不仅运用科技手段提高效率、提升用户体验，而且注重借助科技手段推出全新的金融产品或商业模式，引领行业创新发展。我们力求通过不断研究、探索、实践新技术，以科技手段助力业务价值创造，实现对内协同赋能；通过依托集团生态，发挥科技助力生态圈建设的作用，推动科技能力对外输出，实现对外生态赋能。

　　“生态”是指构建开放共赢的跨界合作机制。一流企业的竞争已经从产品竞争升级演变为生态体系竞争。光大集团具有金融、实业、科技等多重资源优势，这些都是构建生态圈的关键元素。我们希望通过加强协同平台和协同机制建设，打造光大独具特色的生态圈，对内整合各企业产品和服务，对外扩大朋友圈，目的就是用开放的心态和数字化的思维把这些元素聚集起来，并逐步由光大内部的小生态演变成协同内外部资源的大生态。

　　问题七：请问光大集团将如何保障新战略行稳致远、落地生根？

　　李晓鹏：打造世界一流企业，好比建造一座新的光大大厦，必须夯基垒台，筑牢四梁八柱。

　　首先，要坚持党的领导，以一流党建为推动战略执行提供坚强政治保证。近几年，我们在实践中探索形成了“三力、三声、五双”特色党建工作思路，具体讲就是提升党建工作“战斗力、影响力、向心力”，关注广大员工的“掌声、呼声、怨声”，做实党建与业务“双一流、双责任、双覆盖、双预算、双KPI”，通过夯实党建工作基础，加强党的领导，发挥我们独特的政治优势，保持正确战略方向。

　　其次，构建科学高效运行机制，筑牢“四梁”。“梁”决定了发展的格局，我们按照世界一流企业的管控标准，着力筑牢公司治理之梁、战略管理之梁、风险管控之梁、坚强总部之梁。比如，集团总部在企业发展中起着核心引领作用，在做强总部方面，我们提出打造权威总部、价值总部、创新总部，以“服”立“威”、以“管”助“威”；说有价值的话，做有价值的事，办有价值的企业；在观念、战略、人才、机制等方面提高创新能力，通过强总部建设，做集团创新引领者，有力保障各项战略举措的落地实施。

　　第三，打造坚强稳固的平台，夯实“八柱”。“柱”决定了发展的根基，我们对推动集团发展的各类要素进行梳理，健全与大力完善信息科技、产融结合、创新研发、资本运作、联动发展、队伍建设、激励约束、企业文化八个方面的制度体系与运行机制，为集团发展形成有力的支撑。比如，优秀企业都有着鲜明独特的文化烙印，光大集团企业文化的主旨是“家园文化、阳光文化、崇商文化和担当文化”，通过营造和谐、坦诚、规范、敢为的干事创业氛围，打造“一个光大”的品牌，凝聚光大人的精神力量，进一步增强全体员工实现战略目标的坚定信心。

　　问题八：光大集团的战略涉及方方面面，请问在具体执行中需要秉持什么样的理念？

　　李晓鹏：在党的十八届五中全会上，习近平总书记提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”新发展理念，是我国长期发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现。结合光大实际，我们提出了创新驱动思维、整合推动思维、国际化思维、市场化思维、数字化思维“两动三化”的战略思维。

　　这些战略思维主要是针对集团发展中的突出矛盾和问题提出来的。比如，当前我们面对的是新一轮科技革命和产业变革大势，靠吃老底子、老客户的时代已经一去不复返。创新驱动既是国家战略，也是引领光大实现高质量发展的第一推动力。创新驱动既包括产品创新、技术创新，也包括管理创新和制度创新。要通过产品创新提高客户的满意度，推出一系列光大名品；要通过技术创新提高自主创新能力，打造业内领先的智能风控预警系统、建设世界级绿色技术创新中心；要通过管理创新提升经营管控水平，实现“战略管控+重要财务表现+关键运营管理”的管理模式，健全常态化对标管理，形成全面风险管理体系。

　　问题九：您曾经提出，光大集团要用10年的时间，将自身建设成为世界一流金控集团，请问这个战略路线图、时间表是如何设计的呢？

　　李晓鹏：光大集团明确提出要用10年时间分“两步走”建设世界一流金控集团。第一步，从2018年到2022年，把光大集团打造成为国内一流大型金控集团；第二步，从2023年到2027年，进入全球金控集团前列，成为世界一流金控集团。

　　客观地讲，用十年时间实现这一目标，压力还是相当大的。因为成为世界一流企业不仅是要实现“质”的飞跃，更不单单是“量”的扩张，目前我们在公司治理、科技创新、资源整合、国际化经营等诸多方面与国内外一流企业相比，都还存在一定的差距。因此，在第一阶段的5年时间里，我们要通过“强身健体”，按照“金融做精、实业做优、总部做强”的要求，对12家重点公司和8项重点职能分别进行战略优化，实现资产规模、资本实力、盈利能力、科技实力大幅提升，公司治理、人才队伍全面升级。第二阶段的重点任务是在巩固竞争优势的基础上，进一步提升综合实力和国际影响力，争取再用5年时间，成为在全球具有一定的资源配置权、话语主导权、竞争主动权的世界大型金控集团。

　　03战略实施成效

　　问题十：按照“两步走”战略路线，第一个5年规划已经时间过半，请问您认为战略实施取得的最大成效是什么？

　　李晓鹏：两年多来，10万多名光大干部员工团结一致、奋力拼搏，扎实推进战略落地，取得了显著成效。按照我们“613”战略指标体系的最新评估，截至2019年末，集团在六大维度、13项指标上的总得分已经较战略实施前的2017年提升了17%。在价值创造、市场影响、客户吸引、可持续发展、国际化、专业化等领域取得了不同程度的进步。

　　对集团最为根本、最具战略意义的成果，还是价值创造能力的提升。我们认为，“有价值才能有个性，有价值才能有意义，有价值才能有底气，有价值才能可持续发展。”在这两年多战略实施过程中，我们始终紧扣“价值创造”这一主题，取得了一定的成绩。

　　在“硬指标”上，两年来，集团经营业绩屡创新高，财务回报能力明显增强。截至2018年末，集团资产规模达到4.79万亿元，较年初增长7.1%；当年营业收入达到1616亿元，同比增长18.8%。2019年，我们延续了良好的发展势头，截至2019年末，集团资产规模达到5.21万亿元，较年初增长8.9%；当年营业收入同比增长28.9%，净利润同比增长12.5%，两项指标增速创近4年来最高水平，资本回报的稳定性和持续性明显提升。在此基础上，我们进一步增厚财务拨备，2019年全年，集团拨备支出达到548亿元，同比增长46.1%，是2017年的2.6倍，盈利质量显著提升。今年上半年，在疫情冲击对经营造成极大困难的情况下，集团主要财务指标还是实现了稳中有进的好成绩。

　　在“软实力”上，集团的市场影响力迅速扩大，品牌价值明显提升。2020年《财富》世界500强排行中，集团位列第253位，比去年提升36位，自2018年连续3年跃升，累计提升76位。2019年，集团首次进入世界品牌500强，成为40家入选的中国企业之一；2020年，我们首次入选了中国最具价值品牌榜，位列第30位，品牌价值达到1699亿元，并且被评选为2020年度最佳表现品牌。

　　最后，作为“强监管”行业，上级单位和监管部门对光大的评价和评级实现了大幅上升。对集团这样的大型金控集团来说，“价值创造”作为战略取向的内涵是持续和长远的，绝不能为了冲击业绩而牺牲发展质量。两年多以来，从组织、财政、金融监管等多方的考核和评价反馈来看，我们都实现了得分提升、档级上调，一定程度上代表了主管部门对集团发展质量的高度认可。

　　问题十一：短短两年多时间，集团能够从抽象的战略构想到取得这样亮眼的成绩，令人印象深刻。那么，您认为这些“硬指标”、“软实力”背后的战略支撑是什么？

　　李晓鹏：战略构想是抽象的，要将“想法”转化为“办法”，战略引领必不可少。这种引领不能停留在精神、概念层面，必须通过共同的事业将大家凝聚到一起。在过去两年多的时间里，我们主要有四项战略举措实现了突破：

　　一是“四、三、三”工程。两年多来，通过实施“四、三、三”工程，深耕核心业务，引领推动重点企业发展进入“快车道”，对集团整体增长起到了坚强支撑作用。金融板块的银行、证券、保险、信托争先进位、力争上游，实现了历史性的突破；实业板块的环保、健康、旅游业务在行业中的地位进一步巩固，优势和特色更加鲜明。

　　二是“强总部”建设。一方面，聚焦战略规划、投资融资、考核分配、队伍建设、风险管控五大职能，建立健全一批基础性、全局性、关键性制度，夯实管控基础；另一方面，以市场化为导向，探索完善事业部、E-SBU生态圈、创新中心等新型管理机制，充分调动下属企业、基层员工的积极性和创造性，释放体制活力。

　　三是“瘦身健体、提质增效”。按照“集团适度多元化、子公司专业化经营”的原则，坚决推进冗余层级压缩、交叉重叠板块整合重组，打好“瘦身健体、提质增效”硬仗。截至2020年6月末，已经压减企业191家，其中清理历史遗留问题企业20家；推动租赁、养老、PE、投行、资管五大板块整合，实现了管理效率的明显提升。

　　四是“6+2+2”信息化工程。以集团整体科技体系建设为核心，实施“6+2+2”十大信息化项目，初步形成了“一张网、一朵云、一副图、一套数、两平台”的数字化基础。

　　通过实施这几项重大工程，我们从业务、管理、资本、科技等方面夯实了管理基础，有力支撑了战略落地。

　　此外，近年来，集团品牌建设成绩显著：

　　一是品牌创新力不断提升。我们通过优化战略、深化改革，推动“敏捷、科技、生态”三大转型，围绕做精金融、做优实业、做强集团，不断推进子品牌创新，光大理财、特斯联、光大养老、中青旅、嘉事堂；云缴费、垃圾发电、生态厕所、古北水镇、乌镇等，已经成为光大产品和服务的杰出名片。

　　二是品牌协同力不断提升。我们积极探索促进金控集团成员企业团结协作的长效机制，大力弘扬“家园文化、阳光文化、崇商文化、担当文化”的企业文化，财富、投资、投行、环保、旅游、健康六大E-SBU协同发展不断推进，彰显了“一个光大”的品牌协同优势。

　　三是品牌竞争力不断提升。我们坚持“稳中求进、变中求机、进中求新”，走质量、效益、规模协调发展之路，经营效益不断提升。2019年首次进入世界品牌500强，光大银行在2020年度“全球银行品牌价值500强排行榜”位列第28位。

　　四是品牌影响力不断提升。在创建名品、普惠民众生活、服务实体经济、助力脱贫攻坚、支持抗击疫情和复工复产、推动社会发展等各个方面勤奋努力，使光大产品与服务走向更多家庭、企业和政府用户，通过不断创造美好生活，让更多人因光大的服务而感到幸福。

　　问题十二：您刚才提到金融板块的银行、证券、保险、信托实现了历史性的突破，请您分别总结一下这些企业取得的成绩。

　　李晓鹏：金融板块是集团的基础和支柱，银行、证券、保险、信托这四家企业最具有代表性，这几年战略思路清晰、执行有力、方向准确，成果也比较突出。

　　光大银行“价值凸显”。现在“财富管理银行”的战略特色越来越鲜明，规模、盈利、资产质量、结构、效率实现全面提升，带动市场价值、品牌价值“水涨船高”，今年在全球银行排名已经提升到35位，实现了长足进步。

　　光大证券“短板提升”。股权融资业务是券商的“看家本领”，但一直是光大证券弱项。这两年通过大刀阔斧改革投行板块、背靠集团加强协同，股权承销取得历史性突破，今年上半年完成11单IPO项目发行，股权承销收入排名跻身行业前四，较去年大幅提升13个位次，创造价值的能力、潜力得到市场一致认可。

　　光大保险“结构优化”。过去在业务结构上轻保障、重短险，这几年坚定执行“大个险”战略，“有特色、有价值”战略转型实现突破。今年上半年，在行业整体负增长情况下，新单期交保费逆势增长58%；期交标保占比达到48%，同比提升6个百分点。

　　光大信托“弯道超车”。通过回归信托业务本源，打造资产端、资金端特色，实现规模效益连年提升，从一个行业排名倒数的企业，到主要经营指标全面跻身行业前10，提前达成“一流”目标，实现了跨越式发展。

　　问题十三：请问实业板块企业在新战略实施后取得了哪些亮点或成绩呢？

　　李晓鹏：实业板块也毫不逊色。“领头羊”光大国际，截至2019年底，总资产规模已经跨入千亿俱乐部，日均垃圾处理规模达到12.3万吨，垃圾焚烧发电量连续九年国内排名第一，稳居国内环保能源领域龙头地位。“小而美”的医药企业嘉事堂，在心内高价值耗材领域排名国内第一；中青旅是旅游行业的龙头，旗下的乌镇、古北水镇已经成为小镇景区的特色样板。此外，光大在房地产（光大安石、光大嘉宝）、飞机租赁（中飞租及相关产业）、家政服务、健康养老等多个领域的产业布局，也都取得了很好的发展。

　　问题十四：金融业往往给人转型缓慢、增长空间有限的印象。集团作为多元化的金融控股集团，在保持成长性方面有怎样的战略考虑？

　　李晓鹏：这个问题很好。战略是以未来决定现在，未来的收获与成长，必然取决于今天的耕耘和培育。集团作为既有金融又有实业的金控集团，在创新和成长方面相较一般金融企业更具优势，主要有三个“新”：

　　第一是新增长点。最近几年，我们深耕核心业务的同时，也发掘和培育了一批更具成长性、创新性的战略业务，在财富管理、资产管理、金融科技、健康养老领域落子，带动集团战略布局更加贴合新经济、新金融、新产业发展。

　　集团资管领域的“排头兵”光大理财公司，是股份制银行中较早获批成立的理财子公司，投资研究、产品创新、资管转型都走在行业前列，成为集团财富E-SBU的中坚力量。金融逆周期布局的“新血液”光大金瓯，近三年营业收入、净利润分别增长7倍、5倍，今年已经取得主体信用AAA评级，实现了超高速发展。金融科技领域的“试验田”光大云缴费，近三年累计服务用户7.28亿户，仅今年服务的活跃用户达到5亿户，已经成长为国内最大的开放式互联网缴费平台。智慧城市领域的“独角兽”光控特斯联，已经走出国门，成为2020年迪拜世博会官方首席合作伙伴，也是入选的唯一一家中国企业。健康养老领域的“整合者”，2019年新挂牌的光大养老，床位数已经达到2.7万张，规模位居全国前五、央企首位，设施和服务都达到国内一流水平。

　　第二个是新模式。这里主要是指我们金控集团独特的协同优势。我们通过实施“敏捷、科技、生态”三大战略转型，目的就是要以敏捷、科技为基础，在新的体制和技术条件支持下，通过提升客户共享、场景融合、服务创新、数据驱动和资源整合五大能力，放大融融合作、产融合作等独特资源禀赋优势，实现生态协同模式升级。这方面，我们主要有两大抓手：

　　一是六大特色E-SBU生态圈。我们根据自身资源禀赋，在战略业务单元（SBU）基础上，设立了六大E-SBU。分别是金融领域的财富E-SBU、投资E-SBU、投行E-SBU，以及实业领域的环保E-SBU、旅游E-SBU、健康E-SBU。六大E-SBU围绕各自主导产业，将各有侧重、各有所长的专业机构连接起来，共同为客户提供更具价值和竞争力的产品服务。

　　二是“1+4”协同服务模式。“1”是以客户为中心，发挥金控集团优势，为客户提供一站式服务。为了实现这个“1”，每个E-SBU要具备“4”项具体功能，即客户迁徙、交叉销售、产品创新和综合服务。这个“1+4”，就是光大生态协同的商业服务模式。

　　第三是新客户。我们的理念是“价值为本、客户为先”。不管企业规模多大，始终要通过服务客户实现价值。我们培育新增长点也好、打造新商业模式也好，最终效果怎么样，都要看客户是否满意。这两年多来，从客户吸引和服务情况来看，我们还是取得了明显的成效，特别是在“一大一小”上实现了突破。

　　“一大”是指大块头的战略客户合作。这两年，我们充分发掘对公客户优势，通过战略客户营销带动综合服务输出，探索出“光大服务季”等具有光大特色的一揽子综合服务推介方式，在经济效益、客户效益、社会效益上都取得了良好效果。截至2019年末，集团战略合作客户达到167家，当年贡献经济收益达到43亿元，户均增量收益达到557万元。

　　“一小”是指数量众多的个人客户、长尾客户。这几年我们大力推进零售业务转型，集团个人客户增长和迁徙持续提速。截至2020年6月末，个人客户总数已经达到1.16亿户，较年初增长12.14%；互联网注册用户数1.38亿户，较年初增长13.23%。客户迁徙频次和质量也迈上新台阶，共同客户数达到422万户，较年初增长近70万户；累计发生个人客户迁徙85.7万人次；集团个人客户AUM总额达2.35万亿元。

　　市场不相信眼泪，如果不能破除传统路径，开拓新的发展空间，就会被市场抛弃。所以，集团这几年着力在新增长点、新模式、新客户上下大工夫，支撑和扩大了战略发展的“新空间”。

　　问题十五：我们关注到，集团这几年在推进国际化方面，不仅业务从香港辐射到更多国家和地区，参与国际交流也更加频繁，请您介绍一下光大在国际化方面的最新进展？

　　李晓鹏：具有全球竞争力的世界一流金控集团必定是国际化、开放型的企业。光大在改革开放的背景下诞生，起步于香港，国际化是光大的天然属性。坚定不移地实施国际化战略，是光大发展的内在要求，也是发展的必由之路。

　　这几年，我们在国际化布局上更加强调“积极”、“务实”：

　　“积极”是积极主动对接国家战略，把光大的业务拓展到国家和人民需要的地方去。比如，过去两年，我们紧跟国家战略推进海外机构建设，成立“一带一路”绿色投资基金，设立集团东京代表处、光大银行悉尼分行、中国光大绿色技术创新研究院（香港）等。

　　“务实”是根据集团资源禀赋，设计最具经济性、可行性的国际化道路。我们明确了统筹发展的国际化思路，在集团层面成立了国际化委员会和执行办公室，制定了分步实施方案，将集团的各级企业、海外机构统筹起来，作为一个整体，协调推进国际化进程。

　　问题十六：当前，新冠疫情肆虐全球，国际局势动荡，请问这些因素对集团实施国际化战略有什么影响？

　　李晓鹏：疫情对全球经济的影响体现在产业链重塑和国际关系的再平衡上，但总书记指出的构建人类命运共同体的方向不会改变。此外，欧美逆全球化思潮在多个领域涌动，其实质是追逐经济利益、实施政治掌控、转嫁社会矛盾。全球化是产业链、供应链延伸的需要，是经济社会发展的产物，这个是大势，谁也阻挡不了。

　　面对新变化，集团的国际化战略不会止步。下一步，我们国际化战略实施主要有三项重点：一是优化海外机构布局。近期要重点推进在澳门、新加坡、阿布扎比设立“集团代表处”或分行机构；推进光大银行东京分行开业，努力扩大卢森堡分行、悉尼分行、首尔分行的业务能力和影响力。二是加快“一带一路”沿线项目拓展。要沿着海上“丝绸之路”，推进“一带一路”绿色投资基金项目，把光大产业优势与市场需要更紧密结合起来，努力推出更多精品项目、精品工程。三是提升光大品牌国际化形象。推动光大海外VI体系建设，推广光大品牌，搭建信息分享及服务协同平台。引进和培养更多的国际化人才，提升光大品牌国际知名度和美誉度。

　　问题十七：请问您如何看待此次疫情给企业带来的冲击？在后疫情时代，集团如何保持战略定力，继续推进战略实施？

　　李晓鹏：疫情给社会经济生活带来的影响是前所未有的，对我们的部分企业和板块也带来了不小的挑战。但是，疫情终将过去，前景依然可期。对于接下来的战略执行，我们有三个重点方向：

　　一是保持战略定力。成功者，战略目标坚定，而战术和策略灵活；失败者，战略目标摇摆，而战术和策略僵化。实现战略目标不会一帆风顺，有志者，事竟成。面对困难艰险，我们必须保持战略定力，以更大的决心和勇气攻克难关。

　　二是聚焦战略重点。两年多来，集团战略不断优化、不断丰富，综合金融、产融合作特色越来越鲜明，优势越来越突出。下一步，结合时代需求与自身禀赋，集团发展战略将更加明确的聚焦在“大财富+大民生”。

　　三是大力推进科技创新。新冠疫情对传统产业造成冲击，同时也催化、加速了数字经济、智慧经济、云端经济的发展。下一步，集团要坚持把科技创新摆在发展全局的重要位置：加速推动大数据、云计算、5G和区块链等数字技术与应用场景的深度融合，在云端、网端、终端齐发力；加快推进智慧金融发展，实现金融产品、风控、获客、服务的智慧化；升级一批智慧产业，主动挖掘实业板块潜力，在智慧环保、智慧城市、智慧养老等优势领域，做出有行业影响力的标杆项目。

　　结语：感谢李董事长今天这样全面、系统地为我们介绍了光大集团的战略目标、发展成果与经营情况，我们相信集团一定能够乘着新时代的东风，乘风破浪、坚定前行！

　　李晓鹏：谢谢您的采访。在党中央的正确领导下，在社会各界关心下，在光大全体员工的拼搏努力下，光大集团一定能够不负众望，扎扎实实推进高质量发展，为实现中华民族伟大复兴的中国梦贡献光大力量！